04.06.2026
325
Как Navio закрыла редкую инженерную позицию с помощью навыкоцентричного подхода
Кейс компании, которая значительно расширила воронку кандидатов и наняла 8 системных инженеров за полгода.
Ключевые данные кейса
Задачи
- найти системных инженеров для разработки автономного транспорта
- закрыть дефицитные позиции на крайне ограниченном рынке специалистов
- снизить инженерные риски при проектировании сложных автономных систем
Решение
- перешли к навыкоцентричной модели подбора
- отказались от поиска кандидатов только с отраслевым опытом, расширив поиск на смежные индустрии (авиация, машиностроение, робототехника, нефтегаз и др.)
- создали модель компетенций, систему оценки и отбора специалистов на основе разбора реальных задач, а также систему развития внутри компании
8
Позиций закрыли за 6 месяцев для сложной роли системного инженера
3,5% → 12%
Увеличили конверсию в «тёплых» кандидатов. С 27 до 77% — из «тёплых» в одобренных бизнесом
+
Сократили количество ошибок при проектировании, ускорили настройку и доводку прототипов, улучшили интеграцию компонентов
Компания Navio разрабатывает автономные транспортные системы. Когда компания перешла от внутренних прототипов к работе с автопроизводителями, ей понадобились системные инженеры — специалисты, которые проектируют архитектуру сложных технологических продуктов.
Для разработки автономного автомобиля эта роль критична. Ведь в нём объединяются программное обеспечение, аппаратные компоненты и требования функциональной безопасности. Системная инженерия позволяет связать их в единую архитектуру, моделировать поведение системы и прогнозировать её характеристики на ранних этапах разработки. Но на рынке почти не было специалистов нужной квалификации.
Почему системные инженеры в дефиците
Системные инженеры — редкое направление даже в традиционном автопроме. Обычно такие специалисты работают в центрах исследований и разработок (R&D) крупных автоконцернов и разрабатывают системы сразу для нескольких моделей и рынков. На локальных сборочных производствах их почти нет.
В сфере автономного транспорта ситуация ещё сложнее: экспертов, которые глубоко понимают требования к таким системам, в мире всего несколько тысяч.
«Для Navio поиск такого специалиста стал не просто задачей по подбору, а настоящим вызовом и новой вехой в развитии компании. Это был своего рода невиданный зверь».
Анализ рынка показал, что целевой пул кандидатов в России измеряется буквально десятками людей, и привычный поиск экспертов с готовым отраслевым опытом тут не подходил.
При этом без системной инженерии производство сталкивается с серьёзными рисками:
- Замедление выхода продукта на рынок. Разработка идёт методом проб и ошибок, появляются лишние циклы проектирования
- Несовместимость компонентов и систем. Команды проектируют решения независимо друг от друга, что усложняет интеграцию и эксплуатацию
- Разрушение экономики продукта. Архитектура системы не учитывает требования к себестоимости и качеству, и продукт может оказаться либо слишком дорогим, либо недостаточно надёжным
Компания разрабатывала сложную автономную платформу, и такие компромиссы были неприемлемы.
Поиск кандидатов внутри отрасли не принёс желаемого результата. Попробовали смягчить требования к профилю, но и это не дало значительного эффекта. Тогда команда Navio пересмотрела стратегию и сделала ставку на навыкоцентричный подход.
«Мы отказались от поиска готовой ролевой модели системного инженера как должности. Вместо этого сфокусировались на выделении целевых навыков, которые позволяют решать задачи системного инжиниринга».
В фокусе оказались три технические компетенции: сильная инженерная база, математическая логика и системное мышление. Не менее важными были мягкие навыки: обучаемость, гибкость в условиях неопределённости и готовность работать без жёсткой структуры задач. Такой подход позволил резко расширить пул кандидатов.
Как оценивали навыки кандидатов
С переходом на навыкоцентричную модель компания смогла вывести поиск за пределы автоиндустрии за счёт кандидатов из смежных отраслей: авиации, машиностроения, робототехники, космического и нефтегазового производства. Число потенциально подходящих специалистов выросло до сотен.
«В нашем случае найм системного инженера до самого финала оставался „коробкой Шрёдингера“. Мы не знали, что внутри, пока не увидели бизнес-результат. Поэтому принимали на себя двойной риск: риск ошибиться в выборе и риск не суметь эффективно интегрировать сотрудника, чтобы обеспечить производительность в нужном векторе».
Внутри компании пока ещё не было экспертов по системной инженерии, поэтому для оценки кандидатов интервью решили построить вокруг реальных инженерных задач.
Оценка включала четыре этапа:
- Интервью с менеджером по персоналу — первичная проверка мотивации и гибкости
- Интервью с нанимающим менеджером — оценка инженерной базы
- Кросс-интервью со смежными командами — проверка способности взаимодействовать с инженерами разных направлений
- Финальное интервью с руководителем инженерного центра — оценка рисков и потенциала кандидата
Кандидатам предлагали разбирать реальные рабочие ситуации: формулировать проблему, предлагать гипотезы и объяснять логику решений. Это позволяло оценить не только уровень знаний, но и то, как человек мыслит и работает с технической неопределённостью.
Пример: найм инженера из смежной области
В финал вышли несколько кандидатов, прошедших базовую проверку. Один из них — инженер с опытом в теплотехнике и экспертизой в тормозных системах. Прямого опыта в системной инженерии автономных автомобилей у него не было, но решающими для выбора в его пользу стали его гибкость и способность к коммуникации.
Как развивали специалистов после найма
После найма основной задачей стало не углублять новых сотрудников в узкую специализацию, а погружать в отраслевой контекст автомобильной инженерии.
На старте специалист проходил образовательные программы по устройству автомобиля и сервисной инфраструктуре. Затем переходил к изучению архитектуры систем автономного вождения.
Развитие строилось через сочетание обучения и практики: сначала участие в анализе технических решений, затем — в синхронизации требований между командами и архитектурных обсуждениях. Постепенно зона ответственности расширялась — от отдельных задач к координации работы между инженерными направлениями.
Поначалу обучение не было формализовано. Многие темы добавляли по инициативе самих инженеров, когда в работе появлялись новые задачи и технологические ограничения. Прогресс оценивали по практическим результатам: качеству решений, способности брать более сложные задачи и эффективности взаимодействия с командами.
Со временем роль системного инженера стала более понятной и подход к её развитию формализовали. Появилось описание роли, ключевых направлений работы и матрица компетенций. В модели роли выделили четыре блока компетенций: фундаментальная инженерная база, предметная экспертиза, интеграция технологий и коммуникация для координации команд.
Роль определяет зону ответственности специалиста и его вклад в результат бизнеса. Каждое направление работы раскрывается через матрицу компетенций, которая определяет фундаментальные, профессиональные и гибкие навыки, необходимые для эффективного выполнения задач.
Как навыкоцентричный подход повлиял на разработку и найм
Новая роль повлияла и на организацию разработки. Раньше архитектурные решения распределялись между техническими лидерами и командами. Теперь системные инженеры целиком брали на себя ответственность за архитектуру продукта. Это привело к следующим изменениям:
- работа с требованиями стала более формализованной
- архитектурные решения начали согласовываться централизованно
- усилилась синхронизация программных и аппаратных компонентов
В результате команды начали прозрачнее взаимодействовать между собой.
«В ДНК нашей компании заложено объединение лучших практик ИТ-сферы с традиционным подходом классического автопрома. Мы не стали ломать существующие процессы, а искали точки их бесшовного соединения».
Эффект стал заметен уже в работе над проектом автономных грузовиков с китайским партнёром: сократилось количество ошибок при проектировании, ускорилась настройка и доводка прототипов, улучшилась интеграция программных и аппаратных компонентов. По оценке Navio, без этой функции проект мог бы остановиться на старте.
Кроме того, после изменения стратегии подбора заметно изменились и показатели воронки. Если в первой итерации конверсия из найденных кандидатов в «тёплых» составляла около 3,5%, то после перехода к навыкоцентричной модели она выросла до 12%.
Изменилась и конверсия на следующих этапах отбора. Ранее из «тёплых» кандидатов только 27% получали одобрение бизнеса, причём часть кандидатов отсекалась уже после первого интервью. После пересмотра модели оценки доля кандидатов, одобренных бизнесом, выросла до 77%, при этом 34% кандидатов получали положительное решение после первого интервью.
Эффект проявился и в развитии сотрудников. Благодаря более точному определению необходимых компетенций и выстроенной системе обучения длительность подготовки системных инженеров сократилась примерно в два раза.
Какие выводы сделала компания
1. Важно оценивать потенциал, а не только опыт
В редких и быстро меняющихся ролях важнее способность человека решать задачи и быстро учиться, чем полностью совпадающий рабочий опыт.
2. Не опираться на формальные фильтры
Диплом, стаж и опыт в конкретной индустрии всё хуже помогают находить нужных специалистов. Гораздо важнее ключевые навыки.
3. Определять критичные требования
Попытка найти кандидата с идеальной академической базой, большим опытом и полным набором мягких навыков часто никуда не приводит. Важно выделить действительно необходимые компетенции.
4. Инвестировать в развитие сотрудников
В сложных технологических ролях готовых специалистов может не быть, поэтому приходится брать сильную базу и доучивать сотрудников под свои задачи.
Опыт Navio показал: даже на пустом рынке можно закрыть сложную роль, если искать не идеальное совпадение в резюме, а ключевые навыки и потенциал. Такой подход требует смелости и инвестиций в развитие сотрудников, но позволяет создавать новые функции даже при дефиците специалистов.
Поделиться: